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7-Eleven的原點

作者:鈴木敏文點擊次數:884   發布日期:2020-03-22

核心提示:我們不斷打破固有的經營方法和常識,就此發起了一連串的挑戰。

 

7-Eleven創始人鈴木敏文

 

事實上,我過去對商品流通業并沒有什么興趣。流通行業的工作內容是出售商品、購入商品,需要縝密的心思。所以我曾認為這項工作并不適合自己。

然而如今,我卻身為7&I控股集團(Seven &I Holdings)——這一在國內外總營業額超過9萬億日元的流通集團的經營負責人。在感嘆人生際遇不可思議的同時,我認為這也與自己累積的各種工作經驗密不可分。

我每天努力工作的體驗正是我工作的“原點”。

 

大與小的矛盾

 

1963年我剛剛進入經營新興綜合超市伊藤洋華堂時,公司尚處于發展階段,店面總數只有5個,從業人員大約在500名左右。而到了20世紀70年代,公司迎來了急速的成長期,僅一年雇傭的員工就超過1000人。

20世紀60年代后期,大型超市迎來繁榮期。在經歷了經濟的高速成長后,消費者的需求迅速高漲,賣方市場的時代正式來臨。這期間,伊藤洋華堂趁勢加快了開設新門店的速度。然而,這一舉動卻遭到了當地小商店的強烈反對。

1971年9月,作為伊藤洋華堂董事的我參與了兩方的談判會議。雖然我方反復強調“我們能夠實現大型商店和中小零售店的共存共榮”,可對方卻反駁說“這是癡人說夢”或者“不過是強勢方的片面之詞”等等。

對于這一現象,我由衷地感到不解。雖然人們普遍信奉“大者為佳”,然而我所理解的經營在于方式方法,核心因素是產品的品質和服務的內容,與店鋪規模的大小并無直接聯系。如果能真正實現大型超市和小型商店的共存共榮,理應是一個絕佳的平衡狀態。

或許正因為我是個毫無零售經驗的門外漢,思維才能跳出當時固有的商業框架。直白地說,我注意到中小零售店經營不善的緣由并不在于大型超市的崛起,而是經營方式已經落后于時代,被顧客所淘汰。

目睹談判雙方當時的焦灼狀態,我心想,難道就沒有讓大型賣場和中小型零售店共生的雙贏方法嗎?

 

7-Eleven于1927年在美國德克薩斯州創立,店名表示其營業時間由上午7時至晚上11時。

 

邂逅頂級企業

 

正是那段時期,我無意間在美國與一家以數字“7”和英文字母“Eleven”構成Logo的小店鋪邂逅了。當時,伊藤洋華堂為了向零售業發達國家看齊,組織了海外研修活動,每年都會派遣60到70人前往美國研修學習,而我作為負責人也會隨隊同行。

某天,我們一行人在前往加利福尼亞的途中,進入沿路的一家小店休息,而這就是我和7-Eleven的初次相遇。那間小店好比一個小型超市,既有熱狗、咖啡等食品,也有香皂、毛巾等一系列雜貨,似乎應有盡有,什么都能買到。“沒想到美國居然還有那么小的店啊”——與7-Eleven的初次相遇,只給我留下了這樣一個印象。

然而在回國查閱相關資料后,我卻著實吃了一驚:原來當時踏入的小店名為便利店,是美國南方公司在北美擁有4000多家連鎖店的頂級優秀企業。由此我猜想這個名為“便利店”的門店一定擁有某些獨特的核心技術,如果將7-Eleven便利店引進日本,說不定就能解決眾多小型店面臨的嚴峻問題,實現大型賣場和中小型零售店共生的平衡。

實現這一點的前提是,必須和美國南方公司簽訂特許加盟協議,但是,該提議卻遭到了公司內部的強烈反對。大家認為,自從超市出現在消費者的生活中,多數小店鋪都變得門可羅雀,營業額大幅跳水。再逆勢而行建立小型店,根本是違背商業邏輯的行為。甚至連公司外部的業界人士和學者們也紛紛表明了堅決否定的態度。其中,一位董事會成員還以我沒有銷售經驗為由,諷刺我是“做白日夢的門外漢”。

但也正是我的沒經驗,能讓我站在不同角度分析造成小店鋪衰敗的因素。

第一是小型商店的生產效率較為低下。當時的政府行政機關指導店鋪“縮短營業時間”以及“周日停業”,雖然其目的旨在提高效率、確保從業人員的權益,但實際卻與顧客的需求背道而馳。另一個原因是市場的變化?,F在的消費者不再僅僅關注價格的高低,“價廉=暢銷”的時代已經遠去。

今后中小型零售店不能從正面與大型賣場硬碰硬地競爭,而應找準定位,并以此作為獲取收益的利器。

我向反對者解釋道:“中小型店應該挖掘差異化的經營特點,例如從根本上提高生產效率等,這樣才有機會與大型商店并駕齊驅,實現共存的目標。”終于,這番言論說服了大家,沒有人再提出反駁意見。

 

談判之路

 

行至這一步,最困難的時刻才剛剛到來。在取得公司同意后,我于1973年4月得到了直接向美國南方公司的管理層闡述合作計劃的機會。

為拿到這次談判機會,我們做足了功課,幾乎花費了一年的時間。1972年5月,伊藤洋華堂的業務研發負責人曾拜訪過南方公司,不曾想竟吃了閉門羹。最后還是經人介紹,才得到了這個珍貴的機會。

對方的經營高層本身對日本有一定了解,同時也對日本市場表現出極大的興趣。在聽了我方的闡述后,美國南方公司派出訪日考察團,調研了日本零售業的現狀并實地考察了伊藤洋華堂的多個店面??疾靾F提出了涉及百余個項目的問題,為此,我們迅速而詳盡解答了對方的所有困惑。

到了6月,雙方終于開始步入正式的合作談判環節。然而,對方在談判中態度強硬,開出了許多令我們難以接受的條件。美國南方公司提出,首先,我方主導便利店事業的公司必須與南方公司合并。其次,店鋪的開設位置只能限定在東日本區域,并且8年內要達成2000家連鎖店的開發指標。最后,特許權使用費必須占總銷售額的1%。

事實上,如果我方硬吞下所有條件,即使對方是全世界最大的便利店連鎖經營機構,這項事業也根本沒有成功的可能。

談判陷入了激烈的爭論,但在我方的不懈努力下,對方勉強批準伊藤洋華堂可以以獨立子公司的形式運營便利店,開設店面的地理位置放寬至全日本,指標也從原先的8年2000家降為1200家連鎖店。

但是,就特許權使用費這一問題,雙方直到最后仍然僵持不下。南方公司堅持要收取占銷售額1%的費用,而我方最多只愿給出0.5%??紤]到日美兩地的市場環境和基礎建設成本有一定差距,我方堅決不肯讓步。

談判就像兩條平行線,總是不能達成一致。有時,雙方先暫且分在不同的房間自行討論,隨后再返回交涉,接著談判又一次破裂——就這樣反復來回了好幾次。最后我說:“我們立志在日本成就連鎖便利店事業,卻無法接受過于苛刻的條件?,F在的最大矛盾是使用費的高低問題,如果貴公司同意降低費率,我們就能更順利地擴大店鋪規模,只要經營成功,連鎖店不斷增加,使用費總額自然會得到快速提升。”

最終,對方妥協,同意把費率降至0.6%。

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